海豚跳火圈 催生王品分红奖励制
王品集团的分红奖励制度，开始得很早，几乎是戴胜益创业没多久就开始实施。这个制度的发想，是戴胜益在香港海洋公园，看到海豚跳火圈的表演时产生的。
「海洋公园的海豚表演非常有名，海豚之所以可以每天不辞辛劳，也没有职业倦怠地一直跳火圈，是因为海豚每跳过一次火圈，一旁的训练员就立刻给牠们一条鲜鱼做为奖励。
这让我感觉到，奖励要即时，如果等到一季或到年底才发奖金，那种立即得到回馈的兴奋感就削弱了，这样员工的动力不会出来，每月结算次月就领奖金的制度，让大家都兢兢业业，随时关注顾客的消费满意度，充满和店里业绩休戚与共的一体感」！
要建立立即回馈的奖励机制，企业的帐务系统必需快速、透明且真实，才能够让大家领得高高兴兴并且心服口服。
「既然要分红，同仁就有资格瞭解公司整体财务状况，这样他们才不会在心里想着，分红到底公不公平？别人是不是拿得比我多！
王品集团里的每一家店，所赚的每一毛钱，都公开在内部网路上，每一笔帐都是真实登录，由电脑结算，同仁可以清楚瞭解店里的获利状况。除了知道自己可以领多少，也知道其他同事领多少，这样彼此之间就没有猜忌」。
王品的分红制度，是每月、每店盈余的33%，拿出来当做绩效奖金，并按照薪资比例来分配，在次月分别匯入同仁的帐户中。由于每家店的获利状况不同，因此每个人每个月可以领到的奖金也不一样，这也形同鼓励大家冲出营业额，赚得愈多就领得愈多。
曾经有王品主管建议，奖金不要直接匯入个人帐户，应该要用红包包好，然后由主管发放，但是戴胜益觉得奖金是同仁辛苦所得，是他们该得的，发红包的形式让人感觉就像是「皇恩浩荡」，不但让人心里不舒服也多此一举。
直接匯入个人帐户，不但安全也很方便，同仁也不用去巴结主管，只要尽心尽力做好个人本分就好，这才是戴胜益所希望的企业文化。
不只是正职员工福利健全，就连工读生的权益，王品集团也没有疏忽，在2013年正式订出工读生年终奖金办法，首开台湾工读生保障年终奖金的先例。
王品工读生占了员工比率的一半之多，过去的年终奖金办法，是各品牌预计达成业绩的「超出」部分，拿出十分之一做为工读生的年终奖金。
好比西堤今年预计成长25%，如果做到28%，就拿出3%的十分之一当做工读生的年终奖金。
这个方式在景气好的时候，大家都拿得很高兴也都没有意见，但这几年景气低迷，尽管王品整个集团每年都有两位数的成长，但各品牌表现不一，有的品牌「超标」，但也有品牌「刚好」达到预计的目标，这样一来，没有超标达阵的品牌工读生就没有年终奖金。
今年有一位工读生不满自己的品牌没有年终，于是写e-mail向上陈述内心的不满，尽管是非正职同仁的意见表达，王品高层仍然非常重视。
为此几个高阶主管和戴胜益紧急召开临时会，最后敲定王品集团工读生的年终奖金，就是正职同仁总奖金的十分之一；也就是全体正职同仁如果有2亿元（新台币，以下同）的年终奖金，那全体工读生的奖金就是2000万元。
为此，戴胜益还亲自传简讯给那位表达意见的工读生，除了感谢他的「提醒」，也告知他的意见在上者有听进去了！
拿出一年15%的集团利润，替公司的中高阶主管信託认股，每店每月拿出33%的盈余当绩效奖金，就连工读生也有年终，如此大手笔的分享利润给员工，在王品股票公开发行之后，是否会损及外部股东的权益？
戴胜益说，「提拨公司利润替新店长、新主厨和经理级以上干部，加码买进自家股票，会激励很多的副店长、副主厨，拼命努力要升级为店长、主厨，这会加速整个集团展店的速度」。
每月提拨绩效奖金、让工读生领有年终奖金，不但可以留住人才减少流动率，稳定餐厅的服务品质并提高营业额。形同把饼愈做愈大，营业额愈来愈高，利润也就愈来愈多！
除了金钱上的实质回馈，只要在王品集团工作满一年的正职员工，每年公司都会免费招待出国旅游。同仁可以自费带着自己的父母、配偶和子女等直系血亲，一起随团出游，但像是男女朋友、同学则在禁止之列。
「招待同仁一起出国旅游，除了慰劳的意思，就是希望藉着轻松的气氛，加深彼此的同事情谊，这是一种企业文化。如果同仁带男女朋友或是同学，那他们会整天都腻在一起，失去了公司举办活动让同仁联谊的目的」。
（四之二）
「海洋公园的海豚表演非常有名，海豚之所以可以每天不辞辛劳，也没有职业倦怠地一直跳火圈，是因为海豚每跳过一次火圈，一旁的训练员就立刻给牠们一条鲜鱼做为奖励。
这让我感觉到，奖励要即时，如果等到一季或到年底才发奖金，那种立即得到回馈的兴奋感就削弱了，这样员工的动力不会出来，每月结算次月就领奖金的制度，让大家都兢兢业业，随时关注顾客的消费满意度，充满和店里业绩休戚与共的一体感」！
要建立立即回馈的奖励机制，企业的帐务系统必需快速、透明且真实，才能够让大家领得高高兴兴并且心服口服。
「既然要分红，同仁就有资格瞭解公司整体财务状况，这样他们才不会在心里想着，分红到底公不公平？别人是不是拿得比我多！
王品集团里的每一家店，所赚的每一毛钱，都公开在内部网路上，每一笔帐都是真实登录，由电脑结算，同仁可以清楚瞭解店里的获利状况。除了知道自己可以领多少，也知道其他同事领多少，这样彼此之间就没有猜忌」。
王品的分红制度，是每月、每店盈余的33%，拿出来当做绩效奖金，并按照薪资比例来分配，在次月分别匯入同仁的帐户中。由于每家店的获利状况不同，因此每个人每个月可以领到的奖金也不一样，这也形同鼓励大家冲出营业额，赚得愈多就领得愈多。
曾经有王品主管建议，奖金不要直接匯入个人帐户，应该要用红包包好，然后由主管发放，但是戴胜益觉得奖金是同仁辛苦所得，是他们该得的，发红包的形式让人感觉就像是「皇恩浩荡」，不但让人心里不舒服也多此一举。
直接匯入个人帐户，不但安全也很方便，同仁也不用去巴结主管，只要尽心尽力做好个人本分就好，这才是戴胜益所希望的企业文化。
不只是正职员工福利健全，就连工读生的权益，王品集团也没有疏忽，在2013年正式订出工读生年终奖金办法，首开台湾工读生保障年终奖金的先例。
王品工读生占了员工比率的一半之多，过去的年终奖金办法，是各品牌预计达成业绩的「超出」部分，拿出十分之一做为工读生的年终奖金。
好比西堤今年预计成长25%，如果做到28%，就拿出3%的十分之一当做工读生的年终奖金。
这个方式在景气好的时候，大家都拿得很高兴也都没有意见，但这几年景气低迷，尽管王品整个集团每年都有两位数的成长，但各品牌表现不一，有的品牌「超标」，但也有品牌「刚好」达到预计的目标，这样一来，没有超标达阵的品牌工读生就没有年终奖金。
今年有一位工读生不满自己的品牌没有年终，于是写e-mail向上陈述内心的不满，尽管是非正职同仁的意见表达，王品高层仍然非常重视。
为此几个高阶主管和戴胜益紧急召开临时会，最后敲定王品集团工读生的年终奖金，就是正职同仁总奖金的十分之一；也就是全体正职同仁如果有2亿元（新台币，以下同）的年终奖金，那全体工读生的奖金就是2000万元。
为此，戴胜益还亲自传简讯给那位表达意见的工读生，除了感谢他的「提醒」，也告知他的意见在上者有听进去了！
拿出一年15%的集团利润，替公司的中高阶主管信託认股，每店每月拿出33%的盈余当绩效奖金，就连工读生也有年终，如此大手笔的分享利润给员工，在王品股票公开发行之后，是否会损及外部股东的权益？
戴胜益说，「提拨公司利润替新店长、新主厨和经理级以上干部，加码买进自家股票，会激励很多的副店长、副主厨，拼命努力要升级为店长、主厨，这会加速整个集团展店的速度」。
每月提拨绩效奖金、让工读生领有年终奖金，不但可以留住人才减少流动率，稳定餐厅的服务品质并提高营业额。形同把饼愈做愈大，营业额愈来愈高，利润也就愈来愈多！
除了金钱上的实质回馈，只要在王品集团工作满一年的正职员工，每年公司都会免费招待出国旅游。同仁可以自费带着自己的父母、配偶和子女等直系血亲，一起随团出游，但像是男女朋友、同学则在禁止之列。
「招待同仁一起出国旅游，除了慰劳的意思，就是希望藉着轻松的气氛，加深彼此的同事情谊，这是一种企业文化。如果同仁带男女朋友或是同学，那他们会整天都腻在一起，失去了公司举办活动让同仁联谊的目的」。
（四之二）
