最近阅读日本森田直行所着「全员创利」一书，作者任职京都陶瓷公司，负责推行「阿米巴经营」建立公司内部创业资讯系统(KCCS)，复制于整顿已破产的日本航空(JAL)，短短不到三年，重整成功，日航再生，股票重新上市。

「阿米巴经营」原是京瓷创办人稻盛和夫自身经验研究的经营手法，将获利部门细分成五至十人的小组（变形虫），各自独立结算损益，透过这种方法让经营者能确切掌握每个单位的贡献，引发每位员工对公司产生创造利润的渴望和责任心。

近年来全球经济产生剧烈蜕变，供给过剩、价格竞争与本国币值大幅升值，侵蚀公司获利；其次，企业创利究竟是生产、行销、採购、研发还是财务单位的贡献，普遍分辨不清。阿米巴经营的名字，是取自于单细包原生物的变形虫，变形虫会因应环境变化，一面改变外形，一面反覆进行分裂作用。

在阿米巴经营体系下，首先需确立与市场紧密连结的部门核算制度，实现全员参与经营；市场售价下降，必须立即反应到成本上，各组一方面马上实施降低成本、找替代材料或提高生产效率来因应；另一方面运用滚动式预算，看售价下降，利润被侵蚀多少，要增加多少订单来弥补才足够。

企业获利的参数主要是收入与成本费用，各变形虫小组独立计算损益，如何明确公平转拨，需採「公司内部买卖」机制计价，亦即把各小组视为一间公司(strategy unit)来计算损益。

生产单位的结算获利是以产值减直接成本（料工费）减总管理处分摊费用和利息等间接成本，再减去销售手续费（给经销商的佣金，一般是营收5%~10%），然后以生产结算获利／总工时=每一小时的生产附加价值。

至于行销的结算获利是以佣金收入（给经销商的佣金）减去行销单位直接费用（业务员人事费、运费、广告费等），再减去总管理处分摊费用和利息等间接成本，然后以行销结算获利／总工时=每一小时的行销附加价值。各小组获利全部加以汇总就产生全公司获利数。

全员创利是用「每小时获利」做为指标，每小时产生获利表，小组随时得以掌握利润状况；若每小时的附加价值低于每小时人事费，连自己的薪资都没赚到，小组成员便会更加努力去追赶目标；反之，若超过人事费，便立即知道赚了多少利润，进而提升领导人及小组成员的士气。

企业业绩分析由上而下，先看全公司损益，再看事业部损益，最后展至单位损益，检讨那个产品赚钱、那个客户赔钱。

而全公司目标是採由下而上的方式订定，因此，各变形虫小组的目标须先拟定，再安排预定计画与工作时间表，为了达到小组目标，各小组除了随时察看获利状况，一面脑力激盪运用策略反覆进行PDCA，一直达到目标为止。

各小组获利达不到目标，不能等到一个月后再来检讨，那就来不及了，须随时进行差异分析找原因；成本採标准成本作即时控制；费用与营收採预算作日控制。

世上经营手法百百种，阿米巴经营之所以与众不同，在于它不只改变企业的组织结构，更改变了企业文化与员工价值观。火车动力只有车头在拖，就好比单靠高层一人经营，力量有限，日本新干线每节车厢都有动力，除了速度快之外，各车厢还可以作细部管控，公司劳资双方是生命共同体，全员同心，才能让全员创利。（作者是味丹企业(股)前独立董事）味丹企业(股)前独立董事获选:中华民国杰出经理,、中华民国杰出财务主持人、中华民国危机管理楷模